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        石油管道工程管理3篇

        (一)

        一、石油管道工程项目管理存在的问题

        1.1项目管理机构建设的问题

        其一,项目管理的制度较为完善,但执行力有待提升。在项目理论的学习和宣传不断强化的情况下,项目管理模式逐渐建立,在实际的工程管理中获得一定成效。但是由于体制本身的制约,在具体的项目管理施行过程当中很难认真贯彻与落实,导致项目管理制度的执行力度欠缺。例如,已作明确规定的审批和管理程序因长官意识而变形,因人情关系走样。其二,现有的管理制度需进一步完善。依据现代项目管理的理论,项目管理需与之配套的企业的管理制度作为支撑,公司层和项目层应当是服务和服从、监督和执行的关系,现有的管理制度无法适应现代工程项目管理之需求;公司层和项目层之间的关系需进一步理顺,部分职能部门缺乏服务意识,干涉项目的正常工作,

        1.2项目实施过程中的问题

        其一,项目质量的管理存在问题。虽存在质量管理体系,通过ISO9000的质量管理体系认证,但项目管理当中并不是所有的工序都严格地依据质量管理体系进行项目管理,在执行上有待加强。质量管理忽视全员管理的准则,没有让全体员工参与到质量管理当中;其二。项目的进度和成本管理存在问题。施工进度计划多流于形式,工期不合理致使成本增加,进度的更新不及时情况,是项目进度管理主要存在的问题。项目成本管理的问题,主要表现为没有优化配置机械设备,没有实施动态管理而使得多余劳动力的出现、设备的闲置,导致管道项目的成本增加;成本管理与全员管理未能实现有机统一,例如搞技术的仅负责质量和技术,搞材料的仅负责采购材料和进场点验;监督、考核、审计机制不够到位,材料费用的管理制度执行力度不严。其三,项目的安全和合同管理存在问题。对于安全管理问题,全员的安全教育没有切实的落实,在工期紧的情况下通过违规操作节约工序时间的情况时有发生,违规操作引发安全事故;安全管理需首先进行危险源的识别,从而根据危险源采取防御措施,实质上危险源的识别在动态识别上较为薄弱。对于合同管理问题,我国的合同法律环境有待优化,业主的行为有待规范;合同文本有待规范,合同管理人员的整体素质有待提升;合同索赔工作的实现难度大。

        二、石油管道工程项目管理优化策略

        2.1建立健全项目经理的选聘机制

        项目经济是全面负责管道项目管理的管理者,是施工项目之管理中心,在施工活动中的地位举足轻重。项目经理作为项目的动态管理者,生产要素合理投入与优化组合之组织者,是协调各方关系并使其相互配合、紧密协作的纽带和桥梁,是信息集散中心,是项目的责、权、利之主体。因而建立健全项目经理的选聘机制,选择合适的项目经理成为优化管道工程项目管理的重要条件。应当规范项目经理的选拔制度,形成、平等、公开、择优、竞争的选拔机制,为项目经理人才的脱颖而出创造良好的外部环境;应当建立健全项目经理的备选人才库,规范选聘流程;项目经理作为项目当中责、权、利之主体,应当对其明确界定;应当加强对于项目经理的培训,建立合理的培养机制,以便依据工程需要选择资历、素质、知识结构过硬的人才负责项目。对于项目经理的培养,可采取培训和经理间的帮、传、带进行;为具备潜力的人才量身定制长远的个人职业规划,对通过严格考察、具备潜力的后备人才委以重任,使之在工作中学习、鉴别、培养。

        2.2强化项目控制管理

        进行管道项目控制的目的在于排除不必要的干扰,实现合同的目标。管理目标实现的手段是进行项目控制,管道项目控制之任务在于进行质量、进度、成本、安全方面的控制。上述四项目标是管道施工项目之约束条件,是施工效益之象征。由于管道项目是个复杂的综合过程,具有建设周期长、生产流动、自然条件对其影响大等特点,因此施工的质量控制存在困难。应当采取逐步控制,将质量控制落到实处。对于进度的管理,应当做好计划、调度、跟踪工作,编制相应的作业计划与施工任务书,实时掌握施工现场的情况并做好调度的工作;在实际的进度落伍于计划进度,需要赶工期时需要掌握关键和非关键的施工程序,重点落实好关键程序;及时地更新管道项目的进度和计划,确保进度控制有序进行。成本控制是项目盈利与否的关键因素,实施项目管理最终的目的在于获取利润。对于成本管理,应当将施工项目的成本控制作为中心点进行成本的控制;加强项目目标成本指标测算,建立健全目标成本的核算制度、施工之前的成本核算评估机制、施工过程的成本管理检查机制、促使工程款项及时回收的决算制、切实有效的激励和约束机制。

        2.3强化安全和合同管理

        其一,进程管道项目安全管理的目的在于确保项目不出事故、没有危险、不造成财产损失和人身伤亡。应当确保安全管理和管道项目本身的特点相结合,针对管道项目的施工机械和施工点多、施工作业线长等情况导致的安全控制难点多特点,应确保施工现场人机环境系统具有可靠性,需进行经常性的分析、检查、判断、调整,强化动态下的安全控制。应当加强对于员工的安全教育,提升全员的安全素质和安全意识,使安全作业成为员工自律自觉的行为。应当落实安全保证计划,使其有效地施行。例如,项目经理根据安全生产责任制之要求而制定安全生产的管理办法,将安全责任目标分解到各个岗位,落实到个人身上。其二,在管道项目管理当中,合同管理和组织、成本、工期管理职能并列,对于项目的进度、质量、成本管理和控制具有总协调和总控制的作用,是工程项目管理的灵魂和核心,是全面、综合性、高层次的管理,是提升经济效益和管理水平之关键。具体上,应当加强员工的合同管理意识,让全体人员参与到合同管理当中;严格地筛选分包的队伍,加强分包合同履约管理;重视合同管理人才培养,用好合同索赔、变更之“双刃剑”。

        三、结语

        在市场经济大背景下,油气长输管道建设的行业竞争越发激烈。新形势下企业需进一步提升项目的管理水平,确保自身立足于行业领先地位。在石油管道工程管理当中,针对相关人员对项目的违规操作睁一眼闭一眼,失去应用的监管作用;项目经理的选聘机制有待健全完善,项目经理的责任、权利、利益有待明晰,考核机制和机理机制有待健全完善;施工过程当中对于事中监控和事后复查的重视程度高,但质量产生的根源在于忽视事前监控,事前准备不充分等问题,应当予以重视,并采取相应的优化策略给予解决。

        作者:刘洪壮 单位:新疆油田公司克拉玛依市采油二厂第五采油作业区

        (二)

        一、石油管道工程项目成本控制管理现存主要问题

        1.1成本管理范畴过于狭窄

        由于受传统投资建设理念和现场项目管理体系等因素的影响,石油管道建设企业在项目成本控制管理过程中,大多注重生产成本的管理,而缺乏对项目建设全过程中的系统动态管理,只是偏面认为降低成本就是最好管理,没有有效结合工程实际情况,从项目建设质量、进度、成本、效益等多方面进行综合管理。在管理体系上,缺乏积极的动态管理制度,比较偏重项目建设的事后管理,对成本控制管理中的事前预测和决策不太重视,进而在实际项目管理中很难发挥出项目成本控制管理应有的预测性和预防性效用。另外,在石油管道工程项目成本控制过程中,缺乏工程项目全过程动态成本管理理念,比较重视分项工程的承包造价管理和施工过程中造价的变更和结算,忽视项目规划立项阶段和可研设计阶段的造价管理,而上述阶段对整个项目成本管理的影响达到80%以上,这样导致项目成本控制和管理过程中,其主体覆盖范畴过于狭窄,达不到现代项目管理中全过程动态成本控制管理整体效应。

        1.2项目成本管理理念存在滞后问题

        常规石油管道项目管理过程中,成本控制的主要目的可以直接概括为降低成本,是一种静态狭窄的节约成本管理方式。而现代项目管理体系中,成本管理不在简单是节约成本,而是通过合理的项目管理优化,实现项目质量、进度、成本、以及后期经济效益的综合平衡。因此,石油管道建设企业在项目管理过程中,不仅要重视工程项目的建设投资成本管理,同时还要重视项目建设进度、质量、以及后期经济效益等方面的优化管理,努力探索更利于项目投资建设的管理模式和体系,有效提高石油管道项目工程建设成本投资效益。

        1.3成本管理数据信息缺乏动态系统性

        常规的石油管道工程项目管理体系下,成本控制管理的主要目的在于满足企业财务报告文件编制需求,即企业财务管理部门将项目建设投资过程中所产生的财务数据信息经过相关程序的筛选、加工、处理后,进而生成对应的财务报告文件。在此种管理模式下,石油管道项目财务管理部门所能提供的成本信息将是非常有限的,这在很大程度上不能为项目决策管理人员提供系统、完善、有效的数据信息支持和借鉴参考依据。同时,以利润最大化、成本最低化的成本控制目标的管理体系,非常重视生产成本的控制,这在很大程度上会导致石油管道建设企业只注重单纯成本数据信息的重视和优化,而忽视与成本控制相对应的质量、进度等的优化改进和协调整理,成本管理数据信息缺乏动态系统性,进而远远达不到企业长期可持续稳定发展的信息数据需要。

        二、石油管道工程项目成本控制策略

        建立动态的项目成本控制管理体系,是石油管道工程项目成本控制管理的重要。“动态管理”是指在工程项目建设全过程中,按照“事前、事中、事后”的控制原则建立动态系统的成本控制管理体系,并落实在实际工程项目管理全过程中。也就是说,建立从投资和成本的投入立项决策到设计概算预算编制与执行,再到具体项目施工建设实施阶段的监测预警,到最后进行项目投资建设综合效益评估的动态管理体系。对于石油管道工程建设企业而言,建立完善系统动态监控的成本控制机制,是石油管道工程项目成本控制管理的非常重要的核心内容。

        2.1加强项目建设成本节约意识

        成本节约是项目成本控制管理的基本手段,应该贯穿于工程项目建设全过程各阶段中。但在项目成本管理过程中,成本节约并不是简单的消极限制与监管,而是积极地结合工程特性,通过质量、进度、经济效益等因素的综合优化,从优化项目建设方案、提高设计质量、优化施工工艺等方面入手,以提高石油管道工程项目的现场管理水平为目的,多措并举,将工程项目投资建设成本意识、成本控制措施策略贯穿到工程项目建设全过程各阶段中,做好“事前防范、事中监督和事后评价”等各项管理工作,进而达到降低项目建设投资成本、提高施工进度、工程质量和经济效益的目的。

        2.2建立完善成本控制管理目标体系

        石油管道工程项目成本控制目标管理,是项目管理过程中的基本技术和有效控制方法,可以将整个工程项目成本控制的目标计划和整体目标计划,自上而下进行系统全面分解,实现向下分解和向上支持的成本控制的有机结合,进而有效推动工程项目成本控制决策措施的具体落实和整体成本控制目标的实现。

        2.3坚持全面动态成本控制管理

        石油管道工程全面控制管理,包含全员控制和全过程控制两大内容,其中,全员控制就是要求工程项目在投资建设全过程中项目管理所有部门、班组和员工,均需树立起成本动态系统管理意识,并在项目成本控制过程中积极采取各种先进的成本控制技术,参与到工程项目成本控制管理各项工作中。全过程控制是指从石油管道工程项目立项实施阶段开始到项目峻工验收,甚至项目后期投运过程中,进行成本全过程各阶段各环节的动态管理和控制。尤其在可研设计阶段,应采取设计招标、限额设计、设计监理等成本控制制度,用2%~5%的设计费用,优化改进85%的成本控制质量目的,有效提高石油管道工程中施工前的立项决策和可研设计阶段的成本控制质量水平。在工程项目施工准备和施工建设阶段,要严格结合工程实际特性,建立完善的施工组织设计方案,并在具体工程实施过程中按照项目施工方案,充分利用施工过程中的数据信息资源,采取先进的项目成本控制管理技术措施,优化施工工艺,减少施工成本开支,确保工程项目具有较高的施工质量、进度和成本控制质量。

        2.4实现工程项目成本管理的动态全面控制管理

        在石油管道工程建设全过程中,成本控制是在不断变化的条件下进行的全面系统管理活动,必须坚持系统、全面、动态控制原则。要将预测、更新、修正等管理理念和行动完全融入到整个项目成本控制管理全过程中。项目成本动态控制管理,要始终与成本控制目标管理相一致,一旦在工程中出现偏差,应立即结合工程实际情况,采取完善的修正措施进行调整,确保工程高效优质、经济合理的投资建设。

        三、结束语

        在石油管道工程项目具体成本控制过程中,此应按照上述策略手段建立完善全面的成本动态控制管理制度体系外,为防止成本控制中可能出现的短期偏差行为出现,可以结合工程实际情况尝试推行风险抵押金制度或专项资金管理制度,将成本控制有效融入到石油管道投资建设企业可持续稳定发展战略之中。

        作者:王妙玲 单位:新疆石油工程建设有限责任公司

        (三)

        一、加强石油管道工程造价管理措施

        1、加强设计阶段的造价管理工作。石油管道设计是一项关系全局性的首要工作,设计质量是工程质量的先决条件,如果设计工作出现质量问题,将对整个管道工程造价带来重要影响。一些工程实践也表明,设计阶段对整个工程造价的影响大约站到7,%以上,可见设计阶段的重要性。然而,从以往的石油管道工程乏刽妥来看,财务部「刁将主要的精力放在施工阶段的造价控制上,经常忽略了设计阶段造价管理,导致后续工程建设出现很大问题,工程变更、成本增加现象经常出现。为此,需要我们做好以下几方面工作,一是加强刊设计人员素质的培训,加强石油管道设计人员的能力和素质建设,石油企业可以送设计人员到一些高校或者有经验的设计单位去培训,或者请相关专家到企业来对设计人员进行培训和讲座。二是严格对设计图和施工图的审核,设计人员要到现场进行认真勘察,熟悉地形,根据环境情况和施工要求做好管道施工图,在施工图上认真标注管道和附件的位置,经过反复的讨论和协商,最终确定管位。如果遇到特殊清况,例如发现地下隐蔽物不能按照原设计进行正常施工要及时进行设计变更,施工图做出相应修改,如果是重大变更就要重新绘制施工图。第三严洛设计变更,加强刊石油管道现场施工的控制。石油管道工程一旦出现设计变更将产生不可预见的费用,对整个工程造价带来严重的影响,有的是因为设计人员责任心不强,勘察现场马虎。流于形式,没有注意隐蔽工程等一些细节,导致出现设计错误。有的是因为建设单位对乏妻设标准要求发生变化,导致在具体施工过程中不断的增加或者减少施工内容,于是要进行相应的设计变更为此,必须加强刊设计变更的控制,防止投资失控。应逐渐完善设计变更和现场签证的审批制度,规定工程项目在施工过程中,不能随意增改设计内容。刊于确实需要变更的内容,则应在控制批准的限额内,力求最大限度的降低工程造价,提高投资的效益。

        2、做好招投标工作的造价管理。石油管道工程项目建设是一个长期工程,从设计阶段、招投标阶段到施工阶段都是造价控制的关键环节。有时乏妻设单位为了节约工程成本,在招投标中任意的压低价格,导致一些施工企业不得不低价中标,为了能够完成工程并取得合理利润,施工单位经常会偷工减料,或者随便变更工程设计,导致管理工程乏妻设中使用以次充好的材料,留下相当大的安全隐患,而且后面维修起来十分麻烦,花费成本也很高。为此,石油管道工程在招投标阶段要招标工作的规范化与制度化乏刽妥,一是坚持公开公正的原则,杜绝人情分,加强对招投标工程的监督和管理。二是在标底制作时要本着互利的原则,不能过于压低标底,这样结果将得不偿失。三是在评标过程中不仅要看投保单位的价格因素,还要充分考虑对方的企业规模、企业信誉、施工技术、设备状况等等,综合各方面因素选择保质保量的施工单位。最后,要注意搜集好工程造价的一些资料,进行整理、归纳和分析,并录人微机系统,为企业今后的工程招投标工作留下详尽的数据资料。

        3、做好施工阶段造价管理。石油管道工程的实施阶段,是人力、物力、财力消耗的主要阶段。工程量大,涉及面广,由于乏妻设工程的复杂性,影响因素多,工程实施阶段往往会出现一些意想不到的费用。以往管道工程施工企业在施工过程中由于施工质量没有达到工程要求,出现施工工程与设计要求下筒:,管线焊接、防腐不达标等一系列的质量问题,导致工程造价提高。因此,要提高建设质量,控制工程造价,发挥投资效益,就要在管道工程实施阶段加强工程建设的管理,选择实践经验丰富、组织能力强并善于协作配合的人员担任项目经理严格执行特种工持证上岗制度,禁止无技术资质的人员上岗操作。成立专门的材料和设备质量检验小组,负责对管道工程中的管材和阀门等施工设备材料从采购到投夕、使用中各环节的质量监督加强对工程项目乏妻设的全方位、全过程的造价控制。

        二、结语

        总之,石油工程造价分析是造价管理中极为重要的环节,做好石油管道工程造价管理刊于提高石油企业投资效益显得尤为重要,今后我们要进一步强化石油工程造价管理在石油企业管理中的职能,积极对影响管道工程造价的因素进行深人分析才巴控制重点转移到建设前期的投资决策和设计阶段,有效地控制乏刽妥工程造价为石油管道工程施工单位降低成本提供途径。唯有如此,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

        作者:王丽芳 单位:中国石油夭然气管道局第一工程分公司

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